Wie bereitet man ein Unternehmen richtig auf die Einführung digitaler Lösungen vor?

Wir schreiben das Jahr 2024, und die Begriffe "Digitalisierung" und "digitale Transformation" sind nach wie vor aktuelle Themen im Bereich der Wirtschaftsinformationen. Ende 2022 meldete Gartner, dass 52 % der befragten Unternehmen (die nicht der Hightech-Branche angehören) immer noch auf traditionelle Art und Weise arbeiten und nur einige Tools aus dem breiten Spektrum der "Digitalisierung" einsetzen. Und obwohl 30 % der Unternehmen zu diesem Zeitpunkt erkannten, dass sie sich auf dem Weg der Transformation befanden, erhielten nur 7 % den Titel "Digicorp", d. h. ein Unternehmen, dessen 1/3 des Umsatzes aus dem digitalen Geschäft stammt ("Quick Answer: Welcher Anteil der traditionellen Unternehmen ist wirklich zu digitalen Unternehmen geworden? Obwohl seit dieser Studie mehr als ein Jahr vergangen ist, kann man bei einer Extrapolation der aktuellen Dynamik mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass nicht mehr als ein paar Prozent der Unternehmen in die "Digicorp"-Liga aufgestiegen sind. Die digitale Transformation der Unternehmen vollzieht sich also relativ langsam. 

Es gibt viele Gründe für diesen Zustand. Einer davon ist die Tatsache, dass das Aufspringen auf den Trend und das Reiten auf der Digitalisierungswelle im "Digital First"-Paradigma zu Initiativen geführt haben, die mehr mit "Digiwashing" (dem Äquivalent zu "Greenwashing") als mit greifbaren Geschäftsergebnissen zu tun hatten. Forbes zitiert die Ergebnisse der KPMG 2023 US Technology Survey und stellt fest, dass mehr als die Hälfte der befragten Manager behauptet, dass Investitionen in die Digitalisierung in den letzten zwei Jahren keine Auswirkungen auf die Steigerung von Effizienz oder Umsatz hatten. Noch schlimmer ist, dass erfolgreich umgesetzte digitale Lösungen (definiert in Form von Projektparametern) zwar kurzfristig die Kosten erheblich gesenkt haben, sich jedoch negativ auf die Kundenerfahrung auswirkten und indirekt zu einem Rückgang der Einnahmen beitrugen (auch bekannt als: "Digitalisierung - Sie machen es falsch"). 

Vor allem jetzt, in Zeiten der Unsicherheit und der Wirtschaftskrise, sind die Unternehmen bei Transformationsinitiativen vorsichtiger und versuchen, nur solche zu ergreifen, die machbar sind und eine hohe Wahrscheinlichkeit haben, Ergebnisse zu erzielen. Dieser Ansatz kann als "digitale Vorsicht" bezeichnet werden. Statistiken über das Ausmaß von Erfolgen und Misserfolgen bei der Einführung von IT-Systemen sind seit Jahren bekannt (der ikonische "Chaos Report" von The Standish Group). Die Implementierung digitaler Lösungen als Teil eines umfassenderen Unternehmensumwandlungsprogramms ist sogar noch komplexer. Nicht nur Budget, Zeitplan und Umfang sind die Kriterien für den Erfolg. Entscheidend sind auch die Geschäftsergebnisse, die Reaktionsfähigkeit der Kunden und die Geschwindigkeit der Akzeptanz innerhalb des Unternehmens. Aspekte im Zusammenhang mit dem Erwartungsmanagement der Stakeholder, der Sicherstellung ihrer Zustimmung und dem Veränderungsmanagement werden zu notwendigen Voraussetzungen für das Erreichen der angestrebten Ergebnisse. Der Business Case als traditionelles Instrument für finanzielle Entscheidungen muss durch Artefakte ergänzt werden, die nicht nur die Herzen und Köpfe der Entscheidungsträger, sondern des gesamten Teams oder sogar des gesamten Unternehmens gewinnen. 

Laut einer von McKinsey bereits im Jahr 2021 durchgeführten Studie hat die richtige Vorbereitung einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg von Umstrukturierungsvorhaben. Genauer gesagt: Eine falsche Zieldefinition und ein Mangel an solider Planung reduzieren den potenziellen Wert um fast die Hälfte! 

Wie kann sich ein Unternehmen also auf die Einführung einer digitalen Lösung als Teil eines umfassenderen Transformationsplans vorbereiten? Genauer gesagt, wie kann es effektiv vorgehen, um "Herzen und Köpfe" zu gewinnen und gleichzeitig bei der Umsetzung der Initiative umsichtig zu bleiben?  

Es ist wichtig, Best Practices zu verwenden, die einen strukturierten Rahmen schaffen, der die Organisation Schritt für Schritt durch den Prozess der Definition der digitalen Initiative führt. Dieser Prozess dauert in der Regel zwischen 8 und 12 Wochen und umfasst Phasen, die zu Erkenntnissen und Instrumenten führen, die den Übergang zur Ausführungsphase des Projekts erleichtern:  

Die Ziele sollten im Rahmen eines speziellen, angemessen moderierten Workshops definiert und vereinbart werden, an dem die wichtigsten Interessengruppen aus allen Hierarchieebenen des Unternehmens teilnehmen. Die Anwesenheit und aktive Teilnahme sowohl von Führungskräften der obersten Ebene (C-Level Executives) als auch von mittleren Führungskräften der relevanten Abteilungen und von Vertretern der Linienmitarbeiter aus den Teams, die die digitale Lösung implementieren und nutzen werden, sind für die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der Gründe für die Initiative unerlässlich. The individual points are described below.

Die Ziele sollten im Rahmen eines speziellen, angemessen moderierten Workshops definiert und vereinbart werden, an dem die wichtigsten Interessengruppen aus allen Hierarchieebenen des Unternehmens teilnehmen. Die Anwesenheit und aktive Teilnahme von Managern der obersten Ebene (C-Level Executives), mittleren Managern der relevanten Abteilungen und Vertretern der Mitarbeiter aus den Teams, die die digitale Lösung implementieren und nutzen werden, sind für die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der Gründe für die Initiative von entscheidender Bedeutung. Dazu gehören sowohl die Geschäftsziele und ihre Verbindung zu den strategischen und taktischen Zielen des Unternehmens als auch die Ziele der Kunden - denn für sie schafft das Unternehmen einen Wert, für den sie zu zahlen bereit sind. Wenn es sich also um eine echte "Digitalisierung" der Wirtschaft handelt, werden die Auswirkungen auf die Kunden spürbar sein. 

Die Definition der Ziele des Unternehmens und seiner Kunden hilft nicht nur, Entscheidungen auf Kosten der letzteren zu vermeiden ("Digitalisierung - du machst es falsch"), sondern auch, die wechselseitige Beziehung zwischen den Zielen zu verstehen, was an sich schon den Zweck des Vorhabens klarer rechtfertigt. Es ist auch wichtig, die Ziele der einzelnen Stakeholder-Gruppen im Unternehmen nicht zu vergessen und sie im Zusammenhang mit ihren (positiven oder negativen) Auswirkungen auf den Prozess der Umsetzung der Initiative zu erfassen. Auch die Absichten der einzelnen Gruppen sollten zumindest benannt und angesprochen, idealerweise aber auch berücksichtigt und vereinbart werden, um ein tatsächliches Engagement und Unterstützung von ihnen zu erhalten. Die Betrachtung einer Organisation aus der Vogelperspektive, an der Schnittstelle zwischen dem aktuellen Zustand, den zu überwindenden Hindernissen und den Zukunftsplänen bietet eine neue Perspektive. Auf diese Weise lassen sich Bereiche identifizieren, die oft die Grundlage für die Umsetzung einer Initiative mit messbarem Erfolg bilden.  

Je nach Größe der digitalen Initiative und ihrer geschätzten Auswirkung auf das Unternehmen werden Initiativen formuliert, die ihren Umfang spezifizieren und sie in einzelne Geschäftsbereiche und Unterbereiche aufgliedern. Initiativen sind strategische Tätigkeitsbereiche, die notwendig sind, um die zuvor definierten übergreifenden Ziele des Projekts zu erreichen. Zunächst werden ihre Ziele (die den übergeordneten Zielen untergeordnet sind) definiert und die erwarteten Geschäftsergebnisse und der potenzielle Nutzen für die Kunden formuliert. Anschließend werden die wichtigsten Geschäftsfähigkeiten (mit ihren wichtigsten Merkmalen) ermittelt, die die Organisation erwerben oder entwickeln muss. Darauf aufbauend werden die erforderlichen technologischen und IT-Fähigkeiten skizziert. Ein Programm, das aus Initiativen besteht, legt nicht nur fest, was erreicht werden soll und was getan werden muss. Es dient auch - später - als Managementinstrument zur Überwachung, Steuerung und Kontrolle. Wie das gesamte Projekt hat auch jede Initiative einen Verantwortlichen, der für das Erreichen der gesetzten Ziele verantwortlich ist. Die Tatsache, dass Initiativen auf einer strategischen Ebene für das gesamte Programm definiert sind und über formulierte Ziele und erwartete Ergebnisse verfügen, ermöglicht es den Verantwortlichen der Initiativen, OKRs (Objectives and Key Results) zu verwenden, die es ihnen ermöglichen, auf der taktischen Ebene effektiver zu steuern. 

Die Definition und Skizzierung von Initiativen als zusammenhängendes Programm der digitalen Transformation oder die Implementierung einer umfassenden digitalen Lösung reicht nicht aus, um mit der Umsetzung zu beginnen. Initiativen legen im Großen und Ganzen fest, was in verschiedenen Geschäftsbereichen und Unterbereichen getan und erreicht werden muss, aber sie geben keine Antwort darauf, wie und in welcher Reihenfolge dies geschehen soll. Aus der Sicht der Ziele sind die Initiativen diskret. Vom Standpunkt der erforderlichen geschäftlichen und technologischen/IT-Fähigkeiten aus gesehen, haben sie jedoch oft gemeinsame Elemente. Die Implementierung einer Fähigkeit kann die Ziele mehrerer Initiativen in unterschiedlichem Maße erfüllen - zum Beispiel kann die Implementierung einer Kundendatenplattform einerseits die Personalisierung von Angeboten für den Kunden ermöglichen und so die Verkaufsziele unterstützen und andererseits ein Omnichannel-Erlebnis schaffen, das die Kundenzufriedenheit im After-Sales-Service verbessert. Daher basiert die Umsetzung einer digitalen Initiative auf einem ordnungsgemäß formulierten Plan für die Implementierung und Entwicklung von geschäftlichen und technologischen/IT-Fähigkeiten, wobei eine Reihe von Abhängigkeiten und unterschiedliche Reife-/Entwicklungsniveaus dieser Fähigkeiten im Laufe der Zeit berücksichtigt werden müssen.

Dieser Plan hat die Form eines überschaubaren Fahrplans, und die Elemente, aus denen er besteht, werden als Wertpakete bezeichnet. Sie stellen eine bestimmte Arbeit dar, die in Form eines einzelnen Projekts oder Programms (gemäß der Projektmanagementmethodik als eine Sammlung von zusammenhängenden und koordinierten Projekten verstanden) durchgeführt werden kann. Die Wertpakete müssen so definiert werden, dass die Ergebnisse ihrer Umsetzung dem Unternehmen und/oder den Kunden einen echten Nutzen bringen und zeigen, inwieweit sie die in Punkt 2 der Initiativen definierten Ziele erreichen. Die Anwendung eines Roadmap-Formats in dieser Planungsphase mit einer konventionellen Zeitperspektive von drei Perioden (jetzt, als nächstes, später) anstelle von detaillierten Zeitplänen ermöglicht Flexibilität, eine effektive Priorisierung sowie die Verwaltung und Überwachung der Fortschritte. Dies ist möglich, wenn man die Roadmap auf einer hohen Ebene ansiedelt und gleichzeitig die Möglichkeit hat, die Details der einzelnen Wertpakete zu untersuchen, ihre Verbindungen zu den Initiativen zu verfolgen und ihre Auswirkungen auf das Geschäft und die technologischen/IT-Fähigkeiten darzustellen.

Da sich Value Packages auf die Implementierung neuer oder die Entwicklung bestehender Fähigkeiten konzentrieren, ist es wichtig, Werkzeuge zu verwenden, die ihre Definition unterstützen. Das naheliegendste Werkzeug ist die Architektur - sowohl die Geschäfts- als auch die High-Level-IT-Architektur, die die Fähigkeiten in strukturierter Weise beschreibt und darstellt. Durch die Anwendung der MECE-Methode (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) wird sichergestellt, dass alle fehlenden Elemente, die in der Definitionsphase der Initiative (Schritt 2) nicht identifiziert wurden, ergänzt werden. Die Verwendung von Methoden und Best Practices aus dem Bereich der Architektur ermöglicht eine korrekte Modellierung der Fähigkeiten zusammen mit den Abhängigkeiten und rationalen Entscheidungen hinsichtlich ihrer Zerlegung, Struktur und Implementierungsreihenfolge. Im Wesentlichen laufen die Prozesse zur Formulierung einer Roadmap und einer Architektur parallel und synchron ab. Der Roadmap-Strom optimiert die Erzielung des Geschäftswerts im Laufe der Zeit, während der Architekturstrom die Grundlage für die technische Durchführbarkeit liefert. Folglich sind beide Produkte (Roadmap und Architektur) vollständig kompatibel und eng miteinander verbunden.

Die Architektur zeigt über eine Reihe von Zwischensichten den Übergang vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand, wobei die Zwischenzustände den verschiedenen Etappen der Roadmap und der Umsetzung der einzelnen Value Packages entsprechen. Architekturmodelle steuern nicht nur die IT-Veränderungen im Rahmen der Transformation, sondern dienen auch als ergänzendes Managementinstrument zur Roadmap. Ein ausgewogener Ansatz, bei dem die Elemente der Roadmap (Value Packages) einen geschäftlichen Nutzen bringen und die Ziele der Initiative erreichen müssen und die Architektur ihre optimale technische Durchführbarkeit sicherstellt, bedeutet, dass jeder nachfolgende Schritt im Projekt den erreichbaren Wert maximiert. Eine solche Strategie sorgt für Agilität und Flexibilität bei der Ausführung, denn selbst wenn die Ziele und Richtungen des Transformationsprojekts in einem fortgeschrittenen Implementierungsstadium überarbeitet werden, bedeutet die Tatsache, dass nachfolgende Meilensteine (Implementierung von Wertpaketen) erreicht wurden, dass das Unternehmen netto zusätzlichen Wert für sich und seine Kunden geschaffen hat. 

Während die Ziele (Punkt 1) und das Programm der Initiativen (Punkt 2) die grundlegenden Fragen "Was?" und "Warum?" beantworten, geben der Fahrplan und die Architektur (Punkte 3 und 4) Antworten auf die Frage "Wie?". Diese Antworten sind jedoch unvollständig. Ein gut strukturierter und motivierter Plan für die Durchführung eines komplexen Projekts befriedigt zwar den Verstand, gewinnt aber nicht die Herzen. Da die digitale Transformation wie jede Veränderung mit Ungewissheit verbunden ist, müssen auch die Emotionen angesprochen werden, und zwar mit einer anderen Sprache als der der rein rationalen Argumente. Eine bewährte Methode besteht darin, den beteiligten Mitarbeitern eine kohärente, überzeugende und positive Vision des Zielzustands oder der Lösung zu vermitteln, damit sie ihre Anstrengungen auf diese Vision ausrichten und auch nach außen hin als Botschafter des Wandels auftreten können.

Die Vision kann in keinem Fall von oben nach unten aufgezwungen werden. So wie jeder der vorangegangenen Punkte in Zusammenarbeit und unter umfassender Einbeziehung der Interessengruppen entwickelt wurde, erfordert auch die Vision einen auf Ko-Kreation basierenden Ansatz. Die Stakeholder beteiligen sich an der Definition der Vision durch moderierte Workshops, in denen sie Programminitiativen auswählen und nach Prioritäten ordnen, die als Teil der Vision präsentiert werden sollen. Sie prüfen und bewerten Projekte und sind auch an der Erstellung der Endprodukte beteiligt, die die Vision darstellen. Diese wiederum können eine breite Palette von Artefakten umfassen, deren Auswahl darauf abzielt, das übergeordnete Ziel zu erreichen - ein gemeinsames Verständnis unter den Empfängern aufzubauen und ihre Unterstützung zu gewinnen. Die Vision kann in Form von klickbaren App-Interface-Mockups, funktionierenden Systemprototypen, Videos und interaktiven Präsentationen oder sogar maßstabsgetreuen oder realen dreidimensionalen Modellen materialisiert werden. Wie die Produkte früherer Phasen ist auch die Vision ein Instrument zur Einleitung des Umsetzungsprozesses. Sie entsteht meist während eines sehr intensiven und schnellen kreativen Prozesses und ist lediglich eine Emanation der kollektiven Vorstellungskraft der an der digitalen Initiative Beteiligten. Die endgültige Lösung wird sich sicherlich von der anfänglichen Vision unterscheiden, und sei es nur, weil sie detailliert entworfen, erforscht, getestet und iterativ verändert wird. In diesem Stadium spielt das jedoch keine Rolle, da das Ziel nicht darin besteht, eine endgültige Lösung zu schaffen, sondern die Gunst der Beteiligten zu gewinnen. 

Ist der beschriebene Rahmen eine Garantie für die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation oder einer digitalen Lösung? Definitiv nicht. Er ermöglicht es jedoch, Probleme und Pannen in einem frühen Stadium zu vermeiden. Eine solide und kohärente Definition des Projekts durch Ziele, Umfang, Plan und Vision eliminiert das Risiko einer überstürzten und übereilten Ausführung, die schon früh stecken bleiben oder eine unerwünschte Richtung einschlagen kann, was Kosten verursacht, ohne die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.