Vorbereitung für die Einführung digitaler Lösungen

Wir schreiben das Jahr 2024, und die Begriffe „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ sind nach wie vor aktuelle Wirtschaftsthemen. Ende 2022 meldete Gartner, dass 52% der befragten Unternehmen (nicht der Hightech-Branche zugehörig) noch traditionell arbeiteten und nur einige Tools aus dem breiten Spektrum des „Digitalen“ einsetzten. Und obwohl 30% der Unternehmen zu diesem Zeitpunkt erkannten, dass sie sich auf dem Weg der Transformation befanden, erhielten nur 7% den Titel „Digicorp“, d. h. ein Unternehmen, das 1/3 seines Umsatzes aus dem digitalen Geschäft schöpft ("Quick Answer: Wie viel Prozent der traditionellen Unternehmen sind wirklich zu digitalen Unternehmen geworden?“). Obwohl seit dieser Studie mehr als ein Jahr vergangen ist, kann man bei einer Extrapolation der aktuellen Dynamik mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass nur wenige Prozent der Unternehmen in die „Digicorp“-Liga aufgestiegen sind. Die digitale Transformation der Unternehmen vollzieht sich also relativ langsam.

Es gibt viele Gründe für diesen Zustand. Einer davon ist, dass das Aufspringen auf den Trend und das Reiten auf der Digitalisierungswelle im Paradigma „digital first“ zu Initiativen geführt hat, die mehr mit „Digiwashing“ (dem Äquivalent zu „Greenwashing“) als mit greifbaren Geschäftsergebnissen zu tun hatten. Forbes zitiert die Ergebnisse der KPMG 2023 US Technology Survey und stellt fest, dass mehr als die Hälfte der befragten Manager behauptet, dass Investitionen in die Digitalisierung in den letzten zwei Jahren keine Auswirkungen auf die Steigerung von Effizienz oder Umsatz hatten. Noch schlimmer ist, dass erfolgreich umgesetzte digitale Lösungen (definiert in Form von Projektparametern) zwar kurzfristig die Kosten gesenkt haben, sich jedoch negativ auf die Kundenerfahrung auswirkten und damit indirekt zu einem Rückgang des Umsatzes beitrugen (auch bekannt als: „Digitalisierung - So ist es falsch“).

Vor allem jetzt, in Zeiten der Unsicherheit und der Wirtschaftskrise, sind die Unternehmen bei Transformationsinitiativen vorsichtiger und versuchen, nur solche zu starten, die machbar sind und eine hohe Wahrscheinlichkeit haben, Ergebnisse zu erzielen. Dies kann als „digitale Vorsicht“ bezeichnet werden. Statistiken über das Ausmaß von Erfolgen und Misserfolgen bei der Einführung von IT-Systemen sind seit Jahren bekannt (ikonisch, der „Chaos Report“ von The Standish Group). Die Implementierung digitaler Lösungen als Teil eines umfassenderen Programms zum Wandel ist sogar noch komplexer. Nicht nur Budget, Zeitplan und Umfang sind die Kriterien für den Erfolg. Entscheidend sind auch die Geschäftsergebnisse, die Reaktionsfähigkeit der Kunden und die Geschwindigkeit der Akzeptanz innerhalb des Unternehmens. Aspekte im Zusammenhang mit dem Erwartungsmanagement der Stakeholder, der Sicherstellung ihrer Zustimmung und dem Änderungsmanagement werden zu notwendigen Voraussetzungen für das Erreichen der angestrebten Ergebnisse. Der Business Case, traditionelles Instrument für finanzielle Entscheidungen, muss um Artefakte ergänzt, nicht nur die Herzen und Köpfe der Entscheidungsträger, sondern des gesamten Teams oder sogar des gesamten Unternehmens gewinnen.

Laut einer Studie von McKinsey, die bereits 2021 durchgeführt wurde, hat die richtige Vorbereitung einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg von Umstrukturierungsvorhaben. Genauer gesagt: Eine unsachgemäße Zieldefinition und ein Mangel an solider Planung reduzieren den potenziellen Wert um fast die Hälfte!

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Die Ziele sollten im Rahmen eines speziellen, angemessen moderierten Workshops definiert und vereinbart werden, an dem die wichtigsten Interessengruppen aus allen Hierarchieebenen des Unternehmens teilnehmen. Die Anwesenheit und aktive Teilnahme von Managern der obersten Ebene (C-Level Executives), mittleren Managern der relevanten Abteilungen und Mitarbeitern aus den Teams, die die digitale Lösung implementieren und nutzen werden, sind für das gemeinsame Verständnis für die Initiative von entscheidender Bedeutung. Dazu gehören sowohl die Geschäftsziele und ihre Verbindung zu den strategischen und taktischen Zielen des Unternehmens als auch die Ziele der Kunden – denn für sie generiert das Unternehmen einen Wert, den sie bereitwillig zahlen. Wenn es sich also um eine echte „Digitalisierung“ des Unternehmens handelt, werden die Auswirkungen auf die Kunden spürbar sein.

Die Definition der Ziele des Unternehmens und seiner Kunden hilft nicht nur, Entscheidungen auf Kosten der letzteren zu vermeiden („Digitalisierung - so ist es falsch“), sondern auch, die wechselseitige Beziehung zwischen den Zielen zu verstehen, was an sich schon den Zweck des Vorhabens unterstreicht. Auch ist es wichtig, die Ziele der einzelnen Stakeholder-Gruppen im Unternehmen im Zusammenhang mit ihren (positiven oder negativen) Auswirkungen auf die Initiative zu erfassen. Die Absichten der einzelnen Gruppen sollten zumindest benannt und angesprochen, idealerweise auch berücksichtigt und vereinbart werden, um tatsächlich Unterstützung von ihnen zu erhalten. Die Betrachtung einer Organisation aus der Vogelperspektive, an der Schnittstelle zwischen dem aktuellen Zustand, den zu überwindenden Hindernissen und den Zukunftsplänen liefert eine neues Bild. Auf diese Weise lassen sich Bereiche identifizieren, die oft die Grundlage für den messbare Erfolg einer Initiative bilden.

Je nach Größe und ihrer geschätzten Auswirkung auf das Unternehmen werden digitale Initiativen formuliert, ihr Umfang festgeleg und die Einteilung in einzelne Geschäftsbereiche vorgenommen. Initiativen sind strategische Aktivitäten, notwendig, um die zuvor definierten übergreifenden Projektziele zu erreichen. Zunächst werden ihre Ziele (dem übergeordneten Zweck untergeordnet) definiert und die erwarteten Ergebnisse und der potenzielle Nutzen für die Kunden formuliert. Anschließend werden die wichtigsten Kapazitäten (inklsuive Merkmale) ermittelt, die die Organisation erwerben oder entwickeln muss. Darauf aufbauend werden die erforderlichen technologischen und IT-Fähigkeiten skizziert. Ein Programm, das aus Initiativen besteht, legt nicht nur fest, was erreicht werden soll und was getan werden muss. Es dient auch - später - als Managementinstrument zur Überwachung, Steuerung und Kontrolle. Wie das gesamte Projekt hat auch jede Initiative einen Verantwortlichen, der für das Erreichen der gesetzten Ziele verantwortlich ist. Die Tatsache, dass Initiativen auf einer strategischen Ebene für das gesamte Programm definiert sind und über formulierte Ziele und erwartete Ergebnisse verfügen, ermöglicht es den Verantwortlichen der Initiativen, OKRs (Objectives and Key Results) zu verwenden, die es ihnen ermöglichen, auf der taktischen Ebene effektiver zu steuern.

Definition und Skizzen von Initiativen reichen nicht aus für ein zusammenhängendes Digitalisierungsprogramm oder um mit der Umsetzung zu beginnen. Initiativen legen im Großen und Ganzen fest, was in verschiedenen Geschäftsbereichen und Unterbereichen getan und erreicht werden muss, aber sie geben keine Antwort darauf, wie und in welcher Reihenfolge dies geschehen soll. Aus der Sicht der Ziele sind die Initiativen diskret. Vom Standpunkt der erforderlichen geschäftlichen und technologischen Fähigkeiten aus gesehen, haben sie jedoch oft gemeinsame Elemente. Die Implementierung einer Fähigkeit kann die Ziele mehrerer Initiativen in unterschiedlichem Maße erfüllen - zum Beispiel kann die Implementierung einer Kundendatenplattform einerseits die Personalisierung von Angeboten für den Kunden ermöglichen und so die Verkaufsziele unterstützen und andererseits ein Omnichannel-Erlebnis hervor bringen, das die Kundenzufriedenheit im After-Sales-Service verbessert. Daher basiert die Umsetzung einer digitalen Initiative auf einem ordnungsgemäß formulierten Plan für die Implementierung und Entwicklung von geschäftlichen und technologischen Fähigkeiten, unter Berücksichtigung vom Reifegrad und der Entwicklung dieser Fähigkeiten.

In Form eines übersichtlichen Straßenplans, enthält dieser Elemente, die als Value Packages bezeichnet werden. Sie stellen eine bestimmte Arbeit dar, die als einzelne Projekte oder Programme (gemäß der Projektmanagementmethodik als eine Sammlung von zusammenhängenden und koordinierten Projekten verstanden) durchgeführt werden kann. Die Value Packages müssen so definiert werden, dass die Ergebnisse ihrer Umsetzung dem Unternehmen und/oder den Kunden einen echten Nutzen bringen und zeigen, inwieweit sie die in Punkt 2 der Initiativen definierten Ziele erreichen. Die Anwendung eines Roadmap-Formats in dieser Planungsphase mit einer konventionellen Zeitperspektive von drei Perioden (Jetzt, Nächstes, Später) anstelle von detaillierten Zeitplänen ermöglicht Flexibilität, eine effektive Priorisierung sowie die Verwaltung und Überwachung der Fortschritte. Dies ist möglich, wenn man die Roadmap auf einer hohen Ebene ansiedelt und gleichzeitig die Möglichkeit hat, die Details der einzelnen Value Packages zu erforschen, ihre Verbindungen zu den Initiativen zu verfolgen und ihre Auswirkungen auf das Geschäft und die technologischen und IT-Fähigkeiten darzustellen.

Da sich Value Packages auf die Implementierung neuer oder die Entwicklung bestehender Fähigkeiten konzentrieren, ist es wichtig, Werkzeuge zu verwenden, die ihre Definition unterstützen. Das naheliegendste Werkzeug ist die Architektur - sowohl die Geschäfts- als auch die High-Level-IT-Architektur, die Fähigkeiten in einer strukturierten Weise beschreibt und darstellt. Durch die Anwendung der MECE-Methode (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) wird sichergestellt, dass alle fehlenden Elemente, die in der Definitionsphase der Initiative (Schritt 2) nicht identifiziert wurden, ergänzt werden. Die Verwendung von Methoden und bewährten Verfahren aus dem Bereich der Architektur ermöglicht eine ordnungsgemäße Modellierung der Fähigkeiten sowie der Abhängigkeiten und rationale Entscheidungen hinsichtlich ihrer Zerlegung, Struktur und Implementierungsreihenfolge. Im Wesentlichen sind die Prozesse der Formulierung einer Roadmap und der Architektur parallel und synchronisiert. Der Roadmap-Strom optimiert die Erzielung des Geschäftswerts im Laufe der Zeit, während der Architekturstrom die Grundlage für die technische Machbarkeit liefert.

Dadurch sind beide Produkte (Roadmap und Architektur) vollständig kompatibel und eng miteinander verbunden. Die Architektur zeigt über eine Reihe von Zwischenansichten den Übergang vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand, wobei die Zwischenzustände den verschiedenen Etappen der Roadmap und der Umsetzung der einzelnen Value Packages entsprechen. Architekturmodelle lenken nicht nur die IT-Veränderungen im Rahmen der Transformation, sondern dienen auch als ergänzendes Managementinstrument zur Roadmap. Ein ausgewogener Ansatz, bei dem die Elemente der Roadmap (Value Packages) einen geschäftlichen Nutzen bringen und die Ziele der Initiative erreichen müssen und die Architektur ihre optimale technische Durchführbarkeit sicherstellt, bedeutet, dass jeder nachfolgende Schritt im Projekt den erreichbaren Wert maximiert. Eine solche Strategie sorgt für Agilität und Flexibilität bei der Ausführung, denn selbst wenn die Ziele und Richtungen des Transformationsprojekts in einem fortgeschrittenen Implementierungsstadium überarbeitet werden, bedeutet die Tatsache, dass nachfolgende Meilensteine (Implementierung von Value Packages) erreicht wurden, dass das Unternehmen netto Mehrwert für sich und seine Kunden geschaffen hat.