Jak przygotować firmę do wdrożenia rozwiązań cyfrowych

Jest rok 2024, a pojęcia „cyfryzacji” i „cyfrowej transformacji” wciąż są aktualnymi tematami w biznesowej przestrzeni informacyjnej. Pod koniec 2022 r. Gartner podał, że 52% badanych firm (nienależących do branży zaawansowanych technologii) nadal działało w tradycyjny sposób, wdrażając tylko niektóre narzędzia z szerokiej gamy „cyfrowych”. I choć 30% przedsiębiorstw w tym czasie uznało, że znajduje się na ścieżce transformacji, to tylko 7% otrzymało tytuł „digicorp”, czyli firmy, której 1/3 przychodów pochodzi z biznesu cyfrowego ("Quick Answer: Jaki odsetek tradycyjnych firm naprawdę stał się firmami cyfrowymi?"). ). Choć od czasu tego badania minął ponad rok, to ekstrapolując obecną dynamikę można z dużym prawdopodobieństwem oszacować, że nie więcej niż kilka procent firm awansowało do ligi „digicorp”. Dlatego też cyfrowa transformacja biznesu zachodzi stosunkowo powoli.

Istnieje wiele powodów takiego stanu rzeczy. Jedną z nich jest fakt, że zachłyśnięcie się trendem i płynięcie na fali cyfryzacji w paradygmacie „digital first” doprowadziło do inicjatyw, które miały więcej wspólnego z „digiwashingiem” (odpowiednik „greenwashingu”) niż wymiernymi efektami biznesowymi. Forbes, powołując się na wyniki badania KPMG 2023 US Technology Survey, stwierdza, że ponad połowa ankietowanych menedżerów twierdzi, że inwestycje w cyfryzację w ciągu ostatnich 2 lat nie miały wpływu na zwiększenie wydajności lub przychodów. Co gorsza, pomyślnie wdrożone rozwiązania cyfrowe (zdefiniowane pod względem parametrów projektu) mogły w krótkim okresie znacząco obniżyć koszty, ale miały negatywny wpływ na Customer Experience, pośrednio przyczyniając się do spadku strumienia przychodów (a.k.a.: „digitalizacja - robisz to źle”).

Szczególnie teraz, w czasach niepewności i kryzysu gospodarczego, firmy ostrożniej podchodzą do inicjatyw transformacyjnych, starając się podejmować tylko te, które są wykonalne i mają wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia wyników. Podejście to można określić mianem „cyfrowej ostrożności”. Statystyki dotyczące skali sukcesów i porażek we wdrożeniach systemów IT znane są od lat (kultowy „Chaos Report” The Standish Group). Wdrażanie rozwiązań cyfrowych w ramach szerszego programu transformacji biznesowej wiąże się z jeszcze większą złożonością. Nie tylko budżet, harmonogram i zakres są kryteriami sukcesu. Krytyczne są również wyniki biznesowe, szybkość reakcji klientów i szybkość przyjęcia w organizacji. Aspekty związane z zarządzaniem oczekiwaniami interesariuszy, zabezpieczeniem ich „buy-in” i zarządzaniem zmianą stają się warunkami koniecznymi do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Uzasadnienie biznesowe, jako tradycyjne narzędzie do podejmowania decyzji finansowych, musi zostać uzupełnione artefaktami, które zdobędą „serca i umysły” nie tylko decydentów, ale całego zespołu, a nawet całej firmy.

Według badania przeprowadzonego przez McKinsey już w 2021 roku, odpowiednie przygotowanie ma znaczący wpływ na sukces przedsięwzięć transformacyjnych. Mówiąc bardziej precyzyjnie: niewłaściwe zdefiniowanie celów i brak solidnego planowania zmniejszają potencjalną wartość do zdobycia o prawie połowę!

Kliknij aby powiększyćimage > HowToPrepareCompany

Cele powinny zostać zdefiniowane i uzgodnione podczas dedykowanych, odpowiednio moderowanych warsztatów, które gromadzą kluczowych interesariuszy ze wszystkich szczebli hierarchii organizacji. Obecność i aktywny udział zarówno menedżerów najwyższego szczebla (C-level executives), menedżerów średniego szczebla odpowiednich działów, jak i przedstawicieli pracowników liniowych z zespołów, które będą wdrażać i korzystać z rozwiązania cyfrowego, są niezbędne do zbudowania wspólnego zrozumienia, dlaczego inicjatywa jest podejmowana. Obejmuje to zarówno cele biznesowe i ich powiązanie z celami strategicznymi i taktycznymi firmy, jak i cele klientów - ponieważ to dla nich przedsiębiorstwo generuje wartość, za którą są skłonni zapłacić. Jeśli zatem mamy do czynienia z prawdziwą „cyfryzacją” biznesu, jej wpływ na klientów będzie namacalny.

Zdefiniowanie celów organizacji i jej klientów pozwala nie tylko uniknąć podejmowania decyzji kosztem tych drugich („cyfryzacja - robicie to źle”), ale także zrozumieć wzajemne relacje między celami, co samo w sobie wyraźniej uzasadnia cel przedsięwzięcia. Nie należy również zapominać o celach poszczególnych grup interesariuszy w firmie i mapować je w kontekście ich wpływu (pozytywnego lub negatywnego) na proces wdrażania inicjatywy. Intencje poszczególnych grup również powinny być przynajmniej nazwane i zaadresowane, a najlepiej rozważone i uzgodnione - w celu uzyskania rzeczywistego zaangażowania i wsparcia z ich strony. Spojrzenie na organizację z lotu ptaka, na przecięciu jej obecnego stanu, barier, które należy pokonać i planów na przyszłość, oferuje nową perspektywę. Dzięki temu możliwe jest zidentyfikowanie obszarów, które często pełnią rolę czynników umożliwiających realizację inicjatywy z wymiernym sukcesem.

W zależności od wielkości inicjatywy cyfrowej i jej szacowanego wpływu na biznes, formułowane są inicjatywy, które określają jej zakres i rozkładają ją na poszczególne domeny i subdomeny biznesowe. Inicjatywy to strategiczne obszary działań, które są niezbędne do osiągnięcia wcześniej zdefiniowanych nadrzędnych celów projektu. Początkowo definiowane są ich cele (podporządkowane celom nadrzędnym), a także formułowane są oczekiwane wyniki biznesowe i potencjalne korzyści dla klientów. Następnie identyfikowane są kluczowe zdolności biznesowe (wraz z ich najważniejszymi cechami), które organizacja musi nabyć lub rozwinąć. Na tej podstawie określane są wymagane możliwości technologiczne i informatyczne. Program składający się z inicjatyw nie tylko określa, co należy osiągnąć i co należy zrobić. Służy on również - później - jako narzędzie zarządzania do monitorowania, kontroli i nadzoru. Podobnie jak cały projekt, każda inicjatywa ma przypisanego właściciela odpowiedzialnego za osiągnięcie wyznaczonych celów. Fakt, że inicjatywy są zdefiniowane na poziomie strategicznym dla całego programu i mają sformułowane cele i oczekiwane wyniki, umożliwia właścicielom inicjatyw korzystanie z OKR (Cele i Kluczowe Wyniki), które pozwalają im na bardziej efektywne zarządzanie na poziomie taktycznym.

Zdefiniowanie i nakreślenie inicjatyw jako spójnego programu transformacji cyfrowej lub wdrożenie kompleksowego rozwiązania cyfrowego nie jest wystarczające do rozpoczęcia realizacji. Inicjatywy szeroko określają, co należy zrobić i osiągnąć w różnych domenach i subdomenach biznesowych, ale nie odpowiadają, jak to zrobić i w jakiej kolejności. Z perspektywy celów, inicjatywy są dyskretne. Jednak z punktu widzenia wymaganych możliwości biznesowych i technologicznych/informatycznych, często mają one wspólne elementy. Wdrożenie jednej zdolności może realizować cele kilku inicjatyw w różnym stopniu - na przykład: wdrożenie Customer Data Platform może z jednej strony umożliwić personalizację ofert dla klienta, wspierając cele sprzedażowe, a z drugiej strony osiągnąć wielokanałowe doświadczenie, które poprawia satysfakcję klienta z obsługi posprzedażowej. Dlatego realizacja inicjatywy cyfrowej opiera się na odpowiednio sformułowanym planie wdrażania i rozwijania możliwości biznesowych i technologicznych/informatycznych, z uwzględnieniem szeregu zależności i różnych poziomów dojrzałości/rozwoju tych możliwości w czasie.

Plan ten przybiera formę zarządzalnej mapy drogowej, a elementy, które go tworzą, znane są jako Pakiety Wartości. Reprezentują one konkretną pracę do wykonania, która może przybrać formę pojedynczego projektu lub programu (rozumianego zgodnie z metodologią zarządzania projektami jako zbiór powiązanych i skoordynowanych projektów). Pakiety wartości muszą być zdefiniowane w taki sposób, aby wyniki ich wdrożenia przyniosły rzeczywistą wartość dla firmy i/lub klientów oraz wykazały, w jakim stopniu osiągają cele określone w punkcie 2 inicjatyw. Przyjęcie formatu mapy drogowej na tym etapie planowania z konwencjonalną perspektywą czasową trzech okresów (Teraz, Dalej, Później, zamiast szczegółowych harmonogramów) pozwala na elastyczność, skuteczne ustalanie priorytetów oraz zarządzanie i monitorowanie postępów. Jest to możliwe dzięki utrzymaniu wysokiego poziomu mapy drogowej z możliwością zagłębienia się w szczegóły każdego pakietu wartości i śledzenia jego powiązań z inicjatywami oraz mapowania jego wpływu na możliwości biznesowe i technologiczne / informatyczne.

Ponieważ pakiety wartości koncentrują się na wdrażaniu nowych lub rozwijaniu istniejących możliwości, niezbędne jest korzystanie z narzędzi, które wspierają ich definiowanie. Najbardziej naturalnym narzędziem jest architektura - zarówno biznesowa, jak i IT wysokiego poziomu, która opisuje i prezentuje możliwości w ustrukturyzowany sposób. Dzięki zastosowaniu metody MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) zapewnia ona uzupełnienie wszelkich brakujących elementów niezidentyfikowanych na etapie definiowania inicjatywy (krok 2). Wykorzystanie metodyk i najlepszych praktyk z dziedziny architektury pozwala na właściwe modelowanie zdolności wraz z zależnościami oraz podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących ich dekompozycji, struktury i kolejności implementacji. W istocie procesy formułowania mapy drogowej i architektury są równoległe i zsynchronizowane. Strumień mapy drogowej optymalizuje osiągnięcie wartości biznesowej w czasie, podczas gdy strumień architektoniczny stanowi podstawę technicznej wykonalności.

W rezultacie oba produkty (mapa drogowa i architektura) są w pełni kompatybilne i ściśle ze sobą powiązane. Architektura, poprzez serię widoków pośrednich, pokazuje przejście od stanu obecnego (as-is) do stanu docelowego (to-be), a stany pośrednie odpowiadają różnym etapom mapy drogowej i realizacji poszczególnych Pakietów Wartości. Modele architektoniczne nie tylko ukierunkowują zmiany IT w kontekście transformacji, ale także służą jako uzupełniające narzędzie zarządzania w stosunku do mapy drogowej. Zrównoważone podejście, w którym elementy mapy drogowej (Pakiety Wartości) muszą przynosić korzyści biznesowe i osiągać cele inicjatywy, a architektura zapewnia ich optymalną wykonalność techniczną, oznacza, że każdy kolejny krok w projekcie maksymalizuje możliwą do osiągnięcia wartość. Taka strategia zapewnia zwinność i elastyczność w realizacji, ponieważ nawet jeśli cele i kierunki projektu transformacyjnego zostaną zrewidowane na zaawansowanym etapie wdrożenia, fakt, że kolejne kamienie milowe (wdrożenie Pakietów Wartości) zostały osiągnięte, oznacza, że organizacja stworzyła dodatkową wartość netto dla siebie i swoich klientów.