Jak dobrze przygotować organizację na wdrożenie cyfrowego rozwiązania?

Jest rok 2024, a pojęcia “digitalizacji” i “cyfrowej transformacji” nadal funkcjonują w biznesowej przestrzeni informacyjnej, jako tematy aktualne. Z końcem roku 2022 Gartner raportował, iż 52% przebadanych firm (nienależących do branży hi-tech) nadal działa w sposób tradycyjny, implementując jedynie niektóre narzędzia z szerokiego wachlarza „digital”. I choć 30% przedsiębiorstw już wówczas uznawało, że jest na ścieżce transformacji, to jedynie 7% z nich otrzymało miano „digicorp”, tj. biznesu, którego 1/3 przychodów pochodziła z cyfrowej działalności („Quick Answer: What Proportion of Traditional Companies Have Truly Become Digital Businesses?”).  Choć minął ponad rok od tego badania, to ekstrapolując dotychczasową dynamikę, można z dużym prawdopodobieństwem szacować, iż nie więcej niż kilkanaście procent firm awansowało do ligi „digicorp”. Ergo, cyfrowa transformacja biznesu następuje relatywnie powoli. 

Jest wiele powodów takiego stanu rzeczy. Jednym z nich jest fakt, iż zachłyśnięcie się trendem i płynięcie na fali digitalizacji w paradygmacie „digital first” prowadziło do inicjatyw, które miały więcej wspólnego z „digiwashingiem” (odpowiednik „greenwashingu”) niż namacalnymi rezultatami biznesowymi. Forbes, cytując wyniki badania KPMG 2023 US Technology Survey stwierdza: ponad połowa ankietowanych managerów stwierdziła, że inwestycje w cyfryzację w ostatnich 2 latach nie miały wpływu na zwiększenie wydajności ani przychodów. Co gorsza zdarza się, że wdrożone z sukcesem (określonego względem parametrów projektowych) rozwiązania cyfrowe może i w krótkim okresie czasu istotnie redukowały koszty, ale skutkowały negatywnie na Customer Experience, przyczyniając się pośrednio do zmniejszenia strumienia przychodów (a.k.a.: „digitalizacja - robisz to źle”).  

Szczególnie obecnie, w czasach niepewności i kryzysu gospodarczego, firmy uważniej podchodzą do inicjatyw transformacyjnych, starając się podejmować jedynie te, które są wykonalne i dają wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia rezultatów. Podejście to można określić mianem „Digital Prudence”. Statystyki odnośnie skali sukcesów i porażek we wdrożeniach systemów IT są znane od lat (kultowy „Chaos Report” od The Standish Group). Wdrożenia rozwiązań cyfrowych, będących elementem szerszego programu transformacji biznesu, wiążą się z jeszcze większą złożonością. Nie tylko budżet, harmonogram i zakres stanowią kryteria sukcesu. Są nimi także: rezultaty biznesowe, responsywność klientów i szybkość adopcji wewnątrz organizacji. Aspekty związane z zarządzaniem oczekiwaniami interesariuszy, pozyskaniem „buy-in” z ich strony oraz zarządzanie zmianą stają się warunkami koniecznymi, by możliwe było osiągnięcie zakładanych rezultatów. Business case, jako tradycyjne narzędzie podejmowania decyzji w wymiarze finansowym musi być uzupełnione o artefakty, które pozwolą zdobyć „serca i umysły” nie tylko decydentów, ale całego zespołu czy wręcz całej firmy. 

Zgodnie z badaniem przeprowadzonym przez McKinsey jeszcze w 2021 roku bardzo istotny wpływ na powodzenie przedsięwzięć transformacyjnych ma ich właściwe przygotowanie. A dokładniej rzecz ujmując: niewłaściwie wyznaczone cele i brak solidnego planowania obniżają możliwą do uzyskania wartość o blisko połowę! 

Jak zatem przygotować firmę na wdrożenie rozwiązania cyfrowego, będącego elementem szerszego planu transformacji, aby nie traci potencjalnych korzyści jakie zmiana może przynieść organizacji? A dokładniej: jak zrobić to efektywnie, zdobywając „serca i umysły”, pozostając roztropnym podczas podejmowania inicjatywy do realizacji? 

Należy skorzystać z dobrych praktyk, które tworzą ustrukturyzowany framework, krok po kroku prowadzący organizację przez proces definiowania inicjatywy cyfrowej.  Proces ten trwa zwykle między 8 a 12 tygodni i obejmuje etapy, rezultatem których są ustalenia oraz narzędzia umożliwiające przystąpienie do fazy realizacji przedsięwzięcia w sposób znacznie bardziej świadomy i efektywny: 

Cele powinny zostać określone i uzgodnione podczas dedykowanego, odpowiednio moderowanego warsztatu, gromadzącego kluczowych interesariuszy ze wszystkich poziomów hierarchii organizacji. Obecność i czynny udział zarówno managerów najwyższego szczebla (C-level executives), managerów średniego szczebla odpowiednich działów, jak i przedstawicieli pracowników liniowych z zespołów, które będą wdrażać i stosować cyfrowe rozwiązanie jest warunkiem koniecznym zbudowania wspólnego rozumienia po co właściwie podejmowana jest przedsięwzięcie. Mowa tutaj zarówno o jego celach biznesowych i ich powiązaniu z celami strategicznymi i taktycznymi firmy, jak i o celach klientów – gdyż to dla nich przedsiębiorstwo generuje wartość, za którą są skłonni oni zapłacić. Jeśli zatem poruszamy się w sferze realnej „digitalizacji” biznesu, to jej wpływ na klientów będzie namacalny.

Zdefiniowanie celów organizacji i jej klientów, pozwala nie tylko ustrzec się przed podejmowaniem decyzji kosztem tych drugich („digitalizacja – robisz to źle”), ale także na zrozumienie wzajemnej relacji pomiędzy celami, co samo w sobie dobitniej uzasadnia sens przedsięwzięcia. Nie należy przy tym zapominać o celach poszczególnych grup interesariuszy wewnątrz firmy oraz ich zmapowaniu w kontekście wpływu (pozytywnego czy negatywnego) na proces realizacji inicjatywy. Intencje poszczególnych grup także powinny być co najmniej nazwane i zaadresowane, a najlepiej uwzględnione i uzgodnione – po to, by uzyskać faktyczne zaangażowanie i wsparcie z ich strony. Spojrzenie na organizację z lotu ptaka, w przecięciu aktualnego stanu, barier jakie należy pokonać oraz planów na przyszłość daje nową perspektywę. Dzięki niej można dostrzec obszary, które często są czynnikami umożliwiającymi (enablerami) dostarczenie inicjatywy z mierzalnym sukcesem. 

W zależności od rozmiarów cyfrowego przedsięwzięcia oraz szacowanego wpływu na biznes formułuje się inicjatywy, które doprecyzowują jego zakres i dekomponują go na poszczególne domeny i subdomeny biznesowe. Inicjatywy są strategicznymi obszarami działań, niezbędnymi do podjęcia, aby zdefiniowane uprzednio nadrzędne cele przedsięwzięcia zostały osiągnięte. Na początku określane są ich cele (służebne wobec nadrzędnych) oraz formułowane są oczekiwane rezultaty biznesowe oraz potencjalne korzyści dla klientów. W dalszej kolejności identyfikowane są kluczowe zdolności biznesowe (wraz z ich najistotniejszymi charakterystykami), które organizacja musi pozyskać lub rozwinąć. W oparciu o nie zarysowane zostają wymagane zdolności technologiczne oraz IT. Program złożony z inicjatyw nie tylko konkretyzuje co jest do osiągnięcia i co jest do zrobienia. Jest także narzędziem zarządczym, służącym monitorowaniu, kontroli i nadzorowi. Tak jak całe przedsięwzięcie, tak i poszczególne inicjatywy mają wyznaczonego właściciela, który odpowiada za wypełnienie założonych celów. Fakt, iż inicjatywy definiowane są na strategicznym dla całego programu poziomie oraz mają sformułowane cele i oczekiwane rezultaty, możliwe jest zastosowanie przez właścicieli inicjatyw OKRów, które pozwolą im skuteczniej zarządzać na poziomie taktycznym. 

Samo zdefiniowanie i rozpisanie inicjatyw jako spójnego programu transformacji cyfrowej lub wdrożenia kompleksowego cyfrowego rozwiązania nie jest wystarczające do rozpoczęcia realizacji. Inicjatywy przekrojowo określają co jest do zrobienia i do osiągnięcia w poszczególnych domenach i subdomenach biznesowych, lecz nie odpowiadają na pytanie jak to zrobić i w jakiej kolejności. Patrząc przez pryzmat celów, inicjatywy są rozłączne. Natomiast z punktu widzenia wymaganych zdolności biznesowych i technologicznych/IT często mają elementy wspólne. Implementując jedną zdolność można w różnym stopniu realizować cele kilku inicjatyw – przykładowo: wdrożenie rozwiązania Customer Data Platform z jednej strony pozwoli na personalizację ofert dla klienta, wspierając cele sprzedażowa, a z drugiej na osiągnięcie omnichannelowego doświadczenia, co poprawi satysfakcję klientów w obsłudze posprzedażowej. Realizacja przedsięwzięcia cyfryzacyjnego opiera się zatem o właściwie sformułowany plan wdrażania i rozwijania zdolności biznesowych i technologicznych/IT, z uwzględnienieniem szeregu zależności oraz różnych poziomów dojrzałości/rozwoju tychże zdolności w czasie.

Plan ten przybiera formę zarządzalnej roadmapy, a elementami stanowiącymi jej wypełnienie są tzw. Value Packages (pakiety wartości). Reprezentują one konkretną pracę do wykonania, która może przybierać formę pojedynczego projektu lub programu (rozumianego zgodnie z metodyką zarządzania projektami jako zbiór powiązanych i skoordynowanych projektów). Value Packages muszą być zdefiniowane w taki sposób, by rezultaty ich wdrożenia wnosiły realną wartość dla biznesu i/lub klientów oraz by udowadniały w jakim zakresie realizują cele zdefiniowanych w punkcie 2 inicjatyw. Przyjęcie na tym etapie planowania formy roadmapy z umowną perspektywą czasową 3 okresów (Now, Next, Later, a nie szczegółowych harmonogramów) pozwala na elastyczność, efektywne priorytetyzowanie oraz – w późniejszym czasie - zarządzanie i monitorowanie postępów. Jest to możliwe dzięki zachowaniu wysokopoziomowego widoku mapy drogowej z możliwością wglądu w szczegóły każdego Value Package i śledzenia jego powiązań z inicjatywami oraz mapowanie jego wpływu na zdolności biznesowe i technologiczne/IT. 

Skoro Value Packages koncentrują się na wdrażaniu nowych lub rozwijaniu istniejących zdolności, konieczne jest wykorzystanie narzędzi, które wspierają ich definiowanie. Najbardziej naturalnym jest architektura – zarówno biznesowa jak i wysokopoziomowa IT, która w ustrukturyzowany sposób opisuje i prezentuje zdolności, a dzięki zastosowaniu metody MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) zapewnia, iż ewentualne brakujące elementy, które nie zostały zidentyfikowane na etapie definiowania inicjatyw (krok 2) zostaną uzupełnione. Zastosowanie metodologii oraz dobrych praktyk z domeny architektury umożliwia właściwe zamodelowanie zdolności wraz z zależnościami oraz podjęcie racjonalnych decyzji odnośnie ich dekompozycji, struktury oraz kolejności implementacji. W istocie procesy formułowania roadmapy oraz architektury są równoległe i zsynchronizowane. Strumień roadmapowy optymalizuje osiąganie wartości biznesowej w czasie, a strumień architektoniczny daje podstawy wykonalności technicznej.

W rezultacie oba produkty (roadmapa i architektura) są w pełni zgodne i ściśle ze sobą powiązane. Architektura, dzięki serii widoków pośrednich, prezentuje sposób przejścia od stanu obecnego (as-is) do stanu docelowego (to-be), a stany pośrednie odpowiadają poszczególnym etapom roadmapy oraz wdrożeniom poszczególnych Value Packages. Modele architektonicznie nie tylko nadają kierunek zmianom w IT w kontekście realizowanej transformacji, ale także stanowią uzupełniające wobec roadmapy narzędzie zarządcze. Zbalansowane podejście, w ramach którego elementy roadmapy (Value Packages) muszą przynosić korzyść biznesową i realizować cele inicjatyw, a architektura gwarantuje ich optymalną techniczną wykonalność powoduje, iż każdy kolejny krok realizacji przedsięwzięcia maksymalizuje możliwą do osiągnięcia wartość. Taka strategia zapewnia zwinność i elastyczność realizacji, ponieważ nawet jeśli cele i kierunki przedsięwzięcia transformacyjnego zostaną zrewidowane na etapie zaawansowanej implementacji, to z faktu osiągnięcia do tej pory kolejnych kamieni milowych (wdrożeń Value Packages) wynika, iż netto organizacja wytworzyła dodatkową wartość dla siebie jak i dla klientów. 

Podczas gdy cele (punkt 1) oraz program inicjatyw (punkt 2) odpowiadają na fundamentalne pytania „co?” i „po co?”, to roadmapa i architektura (punkty 3 i 4) udzielają odpowiedzi na pytanie „jak?”. Lecz odpowiedzi te są niepełne. Właściwie ustrukturyzowany i umotywowany plan realizacji złożonego przedsięwzięcia zaspokaja umysły, lecz nie zdobywa serc. A ponieważ transformacja cyfrowa, jak każda inna zmiana, wiąże się z niepewnością, konieczne jest zadbanie także o emocje i to językiem innym niż stricte racjonalne argumenty. Sprawdzoną metodą jest zaszczepienie zaangażowanym pracownikom spójnej, przekonującej i pozytywnej wizji docelowego stanu lub rozwiązania, aby mogli wokół tej wizji skoncentrować i wspólnie ukierunkować swoje wysiłki, a także być ambasadorem zmiany na zewnątrz. Wizja nie może być w żadnym razie odgórnie narzucona. Podobnie jak każdy z poprzednich punktów wypracowywany jest w trybie współpracy i z pełnym zaangażowaniem interesariuszy, tak samo wizja wymaga podejścia opartego na współtworzeniu (co-creation). Interesariusze uczestniczą w definicji wizji w ramach moderowanych warsztatów, podczas których dokonują selekcji i priorytetyzacji inicjatyw programu, które mają być zaprezentowane w ramach wizji. Opiniują i oceniają projekty, a także angażowani są do wytworzenia finalnych produktów prezentujących wizję. Te z kolei obejmować mogą cały szereg artefaktów, a ich dobór służyć ma nadrzędnemu celowi – zbudowaniu wspólnego rozumienia pośród odbiorców i wsparcia z ich strony.

Wizja może być zmaterializowana zarówno w postaci klikanych makiet interfejsów aplikacji, działających prototypów systemów, filmów i prezentacji interaktywnych, czy wręcz trójwymiarowych modeli w skali lub rzeczywistych. Podobnie jak produkty wcześniejszych etapów, wizja jest narzędziem służącym do zainicjowania procesu realizacji. Najczęściej powstaje w trakcie bardzo intensywnego i szybkiego procesu twórczego i jest jedynie emanacją wspólnych wyobrażeń osób zaangażowanych w cyfrowe przedsięwzięcie. Docelowe rozwiązanie z pewnością będzie się różnić od wstępnej wizji, chociażby dlatego, że podlegać będzie szczegółowemu projektowaniu, badaniom, testom i iteracyjnym modyfikacjom. Na tym etapie nie ma to jednak znaczenia, bowiem celem nie jest stworzenie finalnego rozwiązania, ale zjednanie przychylności interesariuszy. 

Does the described framework guarantee the successful implementation of digital transformation or a digital solution? Definitely not. However, it allows avoiding problems and mishaps at an early stage. A solid and coherent definition of the project through objectives, scope, plan, and vision eliminates the risk of rushed and precipitate execution, which can get stuck early on or take an undesirable direction, generating costs without the expected results.