Dlaczego wdrożona technologia nie przynosi oczekiwanych wyników?

Jeżeli handlowcy traktują e-commerce jako konkurencyjny kanał, adopcja będzie niska. W wielu firmach platforma B2B jest komunikowana klientom jako „alternatywa” dla kontaktu z handlowcem. Zespół sprzedaży może mieć poczucie, że system odbiera mu relację, wpływ na klienta albo część wartości, którą do tej pory wnosił do procesu. To rodzi naturalny opór.

Tymczasem dobrze zaprojektowany kanał cyfrowy powinien działać odwrotnie. Nie zastępować handlowców, ale zdejmować z nich powtarzalne, administracyjne zadania: sprawdzanie statusów, wysyłanie dokumentów, ponawianie zamówień, odpowiadanie na pytania o dostępność czy ceny katalogowe. Dzięki temu handlowcy mogą poświęcić więcej czasu na doradztwo, rozwój relacji, większe kontrakty i klientów strategicznych.

Warunkiem jest jednak właściwe ustawienie roli platformy w modelu sprzedaży. Jeśli handlowiec nie wie, kiedy ma przekierować klienta do kanału online, jak to zrobić i jaką korzyść sam z tego odniesie, system pozostanie narzędziem „obok” jego codziennej pracy.

Sam fakt, że platforma istnieje, nie oznacza, że klient zacznie z niej korzystać. Zwłaszcza jeśli przez lata przyzwyczaił się do kontaktu z konkretnym opiekunem, wysyłania zamówień mailem albo dzwonienia do oddziału.

Aby klient realnie przeszedł do kanału cyfrowego, platforma musi rozwiązywać jego codzienne problemy szybciej i wygodniej niż dotychczasowy model obsługi. W praktyce oznacza to dostęp do indywidualnych cen, bieżącej dostępności, terminów dostaw, historii zamówień, dokumentów i statusów spraw.

Jeśli tych informacji brakuje albo klient nadal musi potwierdzać wszystko z handlowcem, platforma nie staje się kanałem samoobsługi. Staje się dodatkowym krokiem, wydłużającym drogę do celu.

W firmach B2B źródłem informacji najczęściej pozostaje ERP. To tam znajdują się ceny, rabaty, stany magazynowe, limity kredytowe, dokumenty, zamówienia i dane klientów. Problem zaczyna się wtedy, gdy platforma B2B nie ma dostępu do wszystkich danych potrzebnych do samodzielnej obsługi klienta.

Klient może wtedy widzieć katalog bez swojej ceny, produkt bez wiarygodnej dostępności albo zamówienie bez terminu dostawy i pełnego zestawu dokumentów. W takiej sytuacji platforma nie przejmuje pracy z organizacji. Przeciwnie: czasem generuje dodatkowe pytania, bo klient zaczyna korzystać z systemu, ale nie znajduje tam pełnej odpowiedzi.

Dlatego rozwój kanału B2B powinien zaczynać się od sprawdzenia, jakie dane są potrzebne, gdzie dziś się znajdują i co blokuje ich wykorzystanie w procesie sprzedaży i obsługi.

Adopcja platformy nie przeprowadzi się sama. Nie wystarczy wysłać klientom komunikatu: „mamy nowy portal, zachęcamy do korzystania”.

Potrzebny jest zaprojektowany proces przechodzenia wybranych segmentów klientów do kanału cyfrowego. Inaczej platforma będzie wykorzystywana przypadkowo: przez część klientów, w części procesów, w różny sposób w zależności od oddziału, opiekuna lub regionu.

Dobrze zaprojektowana ścieżka adopcji powinna odpowiadać na kilka konkretnych pytań:

• którzy klienci powinni przejść na platformę jako pierwsi,

• jakie procesy warto przenieść do kanału cyfrowego w pierwszej kolejności,

• jakie korzyści klient ma odczuć od razu,

• jak handlowiec ma komunikować zmianę,

• jakie dane pokażą, że adopcja rośnie,

• kiedy interweniować, jeśli klient nie korzysta z platformy,

• które segmenty nadal powinny być obsługiwane w bardziej relacyjnym modelu.

To szczególnie ważne w firmach, które mają różne grupy klientów: dużych odbiorców, mniejsze firmy, dystrybutorów, wykonawców, instalatorów, klientów eksportowych, partnerów technicznych albo klientów kupujących produkty customowe. Nie każdą grupę warto digitalizować w taki sam sposób.

Jednym z największych problemów jest brak widoczności. Zarząd wie, ile kosztowało wdrożenie. Widzi ogólny obrót firmy. Czasem zna sprzedaż przez e-commerce. Ale często nie ma pełnego obrazu tego, co dzieje się pomiędzy.

Brakuje odpowiedzi na pytania:

• ilu klientów aktywnie korzysta z platformy,

• ilu tylko się zalogowało,

• ilu złożyło pierwsze zamówienie,

• ilu wróciło po kolejne,

• które oddziały lub regiony wspierają adopcję,

• którzy handlowcy faktycznie przekierowują klientów do kanału online,

• które procesy nadal odbywają się poza systemem,

• ile zapytań do obsługi można byłoby wyeliminować,

• gdzie klienci porzucają proces,

• które funkcje są używane, a które istnieją tylko formalnie.

Bez takich danych rozmowa o rozwoju platformy szybko staje się opinią.
Sprzedaż uważa, że klienci „nie chcą”. Obsługa klienta mówi, że „system nie pomaga”. IT odpowiada, że „technicznie wszystko działa”. Zarząd widzi, że wynik nie rośnie. Dopiero dashboard zbierający i porządkujący informacje o przebiegu adopcji pozwala zamienić te opinie w konkretne decyzje.

Pierwszy etap powinien być możliwie konkretny i efektywny kosztowo. Jego celem jest diagnoza, która na podstawie danych pozwala podjąć decyzję o dalszych inwestycjach. Efektem powinien być materiał, który można pokazać zarządowi: zewnętrzna diagnoza z liczbami, priorytetami, rekomendacją kolejnych kroków i wstępnym ROI.

To ważne, bo w dużych firmach problemem często jest brak wspólnego obrazu sytuacji. Audyt pozwala wyrównać perspektywę sprzedaży, obsługi klienta, IT, logistyki i zarządu.

Drugi etap polega na odblokowaniu realnego wykorzystania platformy. To moment, w którym technologia zaczyna być wprowadzana w codzienną pracę organizacji, a nie tylko rozwijana jako osobny system.

Najważniejsza zmiana polega na tym, że handlowcy przestają być biernymi obserwatorami platformy. Stają się jej sojusznikami. Jeżeli widzą, że system nie odbiera im relacji z klientem, ale usuwa z ich pracy powtarzalne zadania, adopcja zaczyna być realna. Jeżeli klient widzi, że portal daje mu szybszą odpowiedź niż telefon lub mail, będzie wracać do kanału cyfrowego.

To jest moment, w którym platforma B2B przestaje być projektem IT, a zaczyna być narzędziem operacyjnej zmiany.

Dopiero po uporządkowaniu adopcji warto skalować kanał cyfrowy. Wtedy rozwój platformy może wspierać już nie tylko obsługę istniejących procesów, ale także wzrost sprzedaży.

W tym etapie kanał cyfrowy może stać się czymś więcej niż miejscem składania zamówień. Może stać się środowiskiem współpracy z klientem: od informacji produktowej, przez ofertowanie i zakup, po dokumenty, dostawy, reklamacje, serwis i rozwój relacji.